真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引消费者的持续购买——这就是不同于产品思维的互联网思维的本质。
关于互联网的本质，有一个基本假设：互联网是冲着供求背离而来的。如果这个假设可以成立，那么互联网就是人类的福音，对于中国更是天赐良机。那么，互联网将会以何种方式改变这个世界？一是改变产业组织方式—即产业再生产循环的组织方式；二是互联网也会改变企业的组织方式—即企业再生产循环的组织方式。
如果我们试着探讨工业时代一条隐形的胜途时，就会发现互联网更像天赐神器，让工业时代被覆埋的营销本质裸露了出来。其实即便在工业时代，这个本质也一直在发挥着效应，它被先知先觉者掌握；反之，即便到了互联网时代，也依然会有人对此熟视无睹，并曲解浪费了这一天赐良机。
厂商一体化的关系体系
即便在市场经济发达国家，营销之初，企业还真的不知道要构建供应者与需求者之间的关系体系，只是遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系，简化为产品买卖的关系。也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。
既然是产品的买卖关系，那就全力以赴地提高产品性价比的优势。因为企业要想适应工业化的连续生产方式，就必须不断地把产品卖出去、卖个好价钱，必须不断地提高产品的性价比。
亨利·福特一语中的：大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。
也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被理解为产品竞争。中国企业人谙熟的科特勒的营销学，差不多也都是围绕着产品展开的，所谓4P策略。可见，产品思维在人们脑子里是多么的根深蒂固。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
这些人真的没有思考过，当年通用汽车公司是如何打败福特的。斯隆领导下的通用汽车公司，靠的不是爆品，当然靠的也不是极致、无敌或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。
这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆靠厂商联盟的策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路。几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，未能奏效，在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至“二战”后，经“福特二世”（老福特的孙子）获得中兴。
现在我们把这种供求一体化的关系体系称为“深度分销方式”，娃哈哈也称其为“联销体”；可口可乐公司称其为“储运101模式”；宝洁公司把它称作“IDS模式”；在日本，企业称其为“ARS战略”；中国台湾，则称其为“厂商策略联盟”……只是称谓不同，说的都是同一件事情。
可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆？得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿人民币，而可口可乐公司在中国的直接雇员不过300人，人均一年一个亿销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。
可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络，可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，绝没有通用汽车公司的机会，T型汽车也能够像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。
直到上个世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒的《看得见的手》。钱德勒认为美国的一批大公司都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因，可能是因为与亚当·斯密“看不见的手”的思想相抵触。
产业价值链的组织形态
钱德勒思想被忽略的根本原因，在于当时的经济学家们不知道，在产业社会和工商企业之间，存在着一个“产业组织的形态”。人们不知道企业之间的分工，不是“社会分工”，而是基于产业价值链的分工，可以简称为“产业分工”。与此相对应的就是“产业组织”，或基于产业价值链的组织。
无论理论上承认不承认，无论经济学家愿意不愿意，产业组织的形态是客观存在的。而且，那些跨国大公司一直扮演着产业价值链的组织者角色，并且用“看得见的手”控制着产业价值链，乃至产业价值链网络或产业价值链生态，以维持自身乃至整条价值链的再生产循环。
这是产业社会深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些体量庞大的公司才能够维持持续的盈利水平。反过来说，离开了基于产业链生态的供求关系体系，任何企业都难以防止降价促销的恶性竞争及其灾难性的后果，都不会跨越时间和空间集中配置资源去谋求产业升级及其核心竞争能力。
日本三井财团及其三井物产，就是其中典型的代表，扮演着产业价值链的组织者的角色。日本企业抱团打天下的意识是很强烈的，走哪都宣扬它那一套共生共荣的理念。三井财团依靠旗下的三井物产，掠夺高端资源，掠夺那些对企业具有影响力和支配力的高端资源，诸如资本、技术、人才、知识、信息、能源、矿产资源等，从交流协作，到项目合作，再到资产合并，由浅入深，由远到近，循序渐进，打造产业价值链闭环，并成为掌控产业价值链网络的组织者。（参阅《三井帝国在行动》）因此，有经济学家惊恐地说，21世纪将是跨国公司的世纪。
如果这是不争的事实的话，那么基于产业价值链闭环，去构建供求一体化的关系体系，或厂商一体化关系体系，是企业生存竞争的不二法门，也是企业能够持续扩张并获取利润的根本原因。在这种产业价值链闭环的客观要求下，任何一个企业要么成为产业价值链的组织者，要么成为产业价值链的被组织者。舍此之外别无他途。所谓当今世界之争，是一条价值链与另外一条价值链之争，是也。华为的战略就是“超宽带，被整合”。
这样，我们就知道，为什么把各个利益主体或工商企业圈起来是重要的了。作为产业价值链闭环的打造者，或者，作为产业价值链的组织者，它可以用“产品”把相关利益者组织起来，也可以用“资本”及其利益分配的纽带把相关利益组织起来。在三井财团的案例中我们可以看到，它是依靠一种“权力”，把价值链闭环中的相关利益者组织起来的。这种权力可以理解为支配力和影响力，来自于所掌控的高端资源以及预期的利益空间。来自于一系列协作、合作和合并的策略规划，以及共创、共享、共担的“抱团打天下”原则，等等，其中并没有一款性价比极优产品或爆品。
尽管最终还是要通过产品和服务来挣钱，但一开始并不一定需要有一款产品。只要各个利益主体能够彼此信任，只要市场的利益空间足够大，并且，彼此能够按照预期的市场机会及其策略展开精诚合作，就能够形成“相互作用，相互依存”的一体化关系体系，打造出一条具有竞争力的产业价值链。
宛若神助的互联网连接
如今，互联网时代来了，企业似乎自然而然地就用“IT软件”把相关利益者组织起来，形成了供求一体化的关系。人们豁然开朗，互联网实践使人们更加关注对关系的构建，并意识到在“产品供求关系”背后客观存在着的人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系，从而颠覆自亚当·斯密以来的产品经济思维，形成基于供应者和需求者之间关系的互联网思维。
在供应链上构建供求一体化关系体系是容易的，厂商之间的共同利益基础是现金流量及利润空间。可口可乐公司可以凭着一瓶可乐构建起庞大的厂商一体化的分销及零售网络体系。厂商之间依靠有效的策略协同，做大现金流量，做大利润空间，维护双方的共同利益基础。
随着供求关系的逆转，市场竞争的加剧，竞争的焦点势必从分销与零售领域，转移到消费领域。从供应链转移到需求链。可以想见，谁能把消费者组织起来，形成与消费者的一体化关系体系，谁就能获得强大的市场力量，成为产业价值链的组织者。
问题是，高度分散化的消费者如何组织？而且，生产者和消费者之间的矛盾是固有的。生产者讲究的是效率，与效率相联系的是标准化和规模化手段的利用；消费者强调的是效用，与效用相联系的是效用递减规律。两者如何构建起对立统一的基础？
在互联网手段问世之前，企业生产者只有产品思维、产品经济的思维，无法有效地走进消费者的生活方式，走进需求链。只能用品牌的手段与产品的手段去连接消费者，谋求持续交易的基础。
从本质上看，品牌以及美誉度和知名度，说破天，也就是产品的一种信用背书，使商品转化为货币的过程变得容易，使交易的机会能够更多地发生在自己的产品身上，如此而已。建立品牌只是一种单方面施加影响的过程，这个过程并没有产生对消费者做贡献的内涵，也没有与消费者进行互动与互惠。因此，建立品牌的过程只是一种投资或成本投入。如果品牌建立不起来，那么品牌建设的费用纯粹就是一种销售费用了，变成一种促销费用了。羊毛无法出在猪身上了。
另外一种方式就是产品连接，用产品去连接消费者，强化消费者持续购买的动机。这种重复购买的动机，不来自于产品的体验，而是来自于连接消费者或用户的产品黏性策略。
最野蛮粗暴的策略，就是在产品中增加一些添加剂或别的什么让人上瘾的东西。厂家和商家愿意把它叫做偏好。这都是小商小贩的勾当，比如大量使用味精或者辣椒，就能产生一种偏好，诱导消费者重复购买或消费。不少高科技人才，在为一些公司干这种见不得人的勾当。
真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引消费者的持续购买。即所谓培养忠诚的客户或回头客，以及开发客户的潜在价值等。人们相信，你的产品在改变消费者的同时也改变自己，使自己变得更适合你所选择的目标消费人群。反之亦然，消费者在选择你的产品的同时也在改变自己，使自己更加适合于你的产品及其特有的供应能力。此之谓互联网思维的本质。