“每天面临着大量的信息和数据，我们的管理团队在经营决策中有点懵”；
“我们倒是投入千万级别建立了自己的数据分析和智能系统，但是管理团队并不经常用，决策还是凭经验和直觉”；
“企业中的分析人员都是博士硕士，但每天的工作就是出报表，真不明白养着这么多人，到底对企业的贡献是什么”
这是我辅导顾问的企业中对于分析和决策在内部定位的困惑，企业虽然已经拥有高级的IT系统，资深的分析人员，但决策“大脑”在企业内部并没有发育成熟，在企业决策流程中并没有发挥应有的作用，其核心是相应的机制和体系还没建立，分析决策在企业管理的“大脑”功能有待激活。
(一) 组织架构
分析和决策如何嵌入企业的组织架构，才能激活和发挥其“大脑”职能。如果在企业内部定位太高，虽与高层离得很近，但与基层离得太远，无法真正实现赋能业务和经营发展的作用，最后只能作为“摆设”和“空壳”；如果在企业内部定位太低，无人重视其分析决策带给各业务和各职能部门的价值，最后虽有建议权，但方案却不能真正付诸实施；如果在企业内部独立性太强，无法实现与业务和经营的有效融合和衔接，沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”。
所以，通常企业会做出如下的组织架构调整和安排：
1) 分析与决策职能并入信息技术部，其所属的人员构成更多偏向于技术架构师和分析师，这种安排更偏重于大数据和商业职能基础设施的建设和运营，这种架构体系属于对于分析和决策职能的错误定位；
2) 分析与决策职能并入财务部或风控审计部，其所属的人员构成更多偏向于数据抓取和报表人员，这种安排更偏重于信息收集和报表职能，这种体系也并没有激活大脑，而最多扮演“神经”的角色；
上诉的两种模式都不是企业内部最佳架构，而我认为其最佳的组织架构为将分析与决策职能并入战略部，并向各个主要业务部门和职能部门派驻BAP（商业分析合伙人）人员，以避免与基层业务脱节，实现对高管执委会和董事会向下的战略委员会的支撑和赋能，派驻的BAP实现双向汇报和考核，这样的架构可以真正实现企业“大脑”的定位。
(二) 决策机制
职责不清和流程不顺成为企业决策的痛点，怕担责也经常延误决策的实效性，所以如何建立高效及合理的决策机制成为了重中之重。
按照笔者创立的“企业战略金字塔模型”，企业战略决策分为以下三个层次：
1) 经营战略：又分为企业战略和经营战术，主要涉及到企业经营层面的决策，包括不限于整体战略，产品，采购，生产，营销，人力，客服等；
2) 财务战略：主要涉及到企业财务方面的决策，包括不限于现金管理，资产负债，预算决算，盈利性等；
3) 金融战略：主要涉及到企业资本运作方面的决策，包括不限于投融资，上市，并购重组等；
基于以上三个层次的战略决策，笔者建议设立各层的归口管理和决策机构，以及相对应的决策流程和机制：
1) 经营战略：经营战术的决策建议归口到各业务部门和职能部门，由分析和决策部门人员提供支持和赋能，由于市场和环境时效性的要求，建议决策权下放到各归口部门，并采用部门负责人决策制；而企业战略由高管层与分析和决策部门人员共同制定，决策权归集到董事会，决策原则依照公司章程采用绝对多数制；
2) 财务战略：财务相关的决策，如果在年度预算内，建议授权到高管层，并由分析和决策部门提供数据支持和改进建议，决策原则建议采用执委会共同决策，按绝对多数制；但如果超出年度预算，则相关决策落在董事会层面，并依据公司章程实行绝对多数制或2/3决议原则；
3) 金融战略：由分析和决策部门提供支持赋能，由董事会制定，最后的决策权落到股东会层面，一般按照公司章程实行2/3决议原则；
(三) 考核机制
分析和决策部门应当如何考核，才会更大激励部门之间的协同，和共同承担企业发展指标，这与部门的定位有极强的关联性，同时也与公司业务的规模和经营的跨度有着紧密的联系。
1) 如果分析和决策作为服务支持部门，那它的考核指标更偏重于过程指标，而不对最终的结果负责，KPI设置如内部服务满意度，发起项目数，项目完成时间和质量。这种考核机制并不可取，无法激活决策部门作为企业“大脑中枢”；
2) 如果分析和决策作为项目创收部门，那笔者所建议的考核机制以结果为导向，其实在企业内部的定位类似于内部咨询机构，但需负责陪同落地实施并对最终结果共同负责。建议的KPI设置如项目总回报，项目总投入（项目直接投入），项目的ROI（投入产出比），以及年化创收，也就是项目净回报减去部门总成本，这种考核机制比较适用于中小公司；
3) 如果分析和决策定位与利润中心，那它类似于公司前台部门，对公司的营收和利润指标负责，并且对于所发起的项目创收和回报负责，这种考核机制比较适用于大型多元化集团；
综上我的建议和看法，分析和决策只有在企业内部建立和完善相关的机制和体系，包括组织架构，授权体系，以及考核机制，企业才能真正激活其“大脑”功能，赋能企业实现发展壮大的目标。